Cooperativas de crédito querem conquistar Brasil

Crescimento de dois dígitos? Isso é fichinha para as grandes cooperativas do sul do país, que avançam a taxas superiores a 20% ao ano

É provável que o emaranhado de números disposto nas próximas linhas provoque algum tipo de vertigem (e inveja) entre os leitores. Nesse caso, o que se pode dizer é “calma, lá!” – vale a pena entendê-los e, todos, cada um a seu tempo, serão esclarecidos. Isto posto, alguém tem ideia de quanto a Coamo cresceu no ano passado? Foram 22,8%, atingindo o rechonchudo faturamento de R$ 10,6 bilhões, o que a colocou no grupo das 50 maiores empresas do país. E a Lar? Ela avançou 30%, com vendas totais de R$ 4 bilhões. Tem também a Cocamar (salto de 15,8%, com receita bruta de R$ 2,7 bilhões), a Castrolanda (expandiu 15,6% e amealhou R$ 2,2 bilhões) e, só para encurtar a lista, o Sicredi, cujo resultado foi multiplicado por três desde 2011, somando R$ 1,5 bilhão em 2015.

Dito isso, vamos às dúvidas. Ou melhor, à maior delas: afinal, quem são Coamo, Lar, Cocamar, Castrolanda e Sicredi, nomes cuja presença no noticiário econômico, apesar do faturamento parrudíssimo, é no máximo tangencial? São cooperativas. E, hoje, elas representam um fenômeno. Mesmo porque conquistaram tais índices de crescimento e vendas aqui mesmo, no Brasil – aquele país cujo produto interno bruto, o PIB, desabou 3,5%, em 2015 (a previsão é de queda de 3,3% em 2016). “Como a água da economia brasileira baixou nos últimos anos, agora estamos vendo uma floresta que antes estava submersa”, diz Alex Ferraresi, professor da escola de negócios da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR). “Com isso, percebemos que a árvore do cooperativismo estava entre as mais altas. Antes da crise, ninguém conseguia vê-la com nitidez.” Resta esclarecer como a “espécie cooperativa” sobressaiu em meio à recessão da flora empresarial.

Como isso acontece?

Em grande parte, a pujança das grandes cooperativas paranaenses está relacionada ao setor de onde provêm – o agronegócio, que acumula bons resultados na última década. Das 220 organizações desse tipo existentes no estado, 74 nasceram na roça. Mas o modelo espalhou seus tentáculos por todos os lados: outras 56 atuam na área de crédito, 33 na saúde, 26 no transporte, 12 em educação e 9 em infraestrutura. Isso além de segmentos como o trabalho (que reúnem agrônomos ou caminhoneiros, por exemplo), turismo, lazer, consumo e habitação.

Ocorre que, mesmo as que tiveram origem no campo, já não podem ser definidas como agrícolas. Isso porque uma busca frenética por valor agregado e por uma maior estabilidade nos negócios fez com que elas se transformassem em imensos complexos agroindustriais, altamente verticalizados. Estão presentes em todas as etapas de uma longa cadeia produtiva, que vai do campo até as gôndolas dos supermercados. Ela inclui a pesquisa aplicada, a produção das matérias-primas (commodities), o armazenamento, a logística, a exportação, a industrialização, o marketing e as vendas no varejo com marcas próprias.

A Coamo é assim – um gigante. Com receitas globais de R$ 10,6 bilhões, ela assumiu no ano passado o posto de maior empresa do Paraná, superando a estatal de energia Copel e a montadora Renault. Fundada em 1970, e com sede em Campo Mourão, reúne 28 mil cooperados, sendo 75% pequenos e médios produtores. Espalha-se por 68 municípios no Paraná, Santa Catarina e Mato Grosso do Sul. No interior paranaense, é inevitável que o viajante se surpreenda com a profusão de silos da cooperativa, espalhados ao longo das rodovias. São imensos cilindros prateados, como prédios que brilham ao sol. Parecem discos voadores entupidos de grãos, estacionados na beira das estradas – e prontos para decolar.

Na Coamo, tudo é industrializado. A soja vira óleo, gordura hidrogenada, margarinas. O conglomerado tem ainda uma torrefadora de café, onde processa 100% dos grãos que recebe. Conta ainda com duas fiações de algodão, além de dois moinhos de trigo. Um deles, novinho da silva, foi inaugurado no ano passado e custou R$ 100 milhões. A cooperativa atua ainda no varejo com quatro marcas próprias e – não perca o fôlego – mantém uma cooperativa de crédito e outra de seguros.

Tão vertical que dá tontura

Tamanha verticalização, em geral, é alvo de críticas por parte de especialistas em gestão. Estruturas gigantescas assustam os administradores. Eles temem perder o foco da operação em meio a tanta complexidade. Nas cooperativas, contudo, essa configuração é vista com outros olhos. É tida como um mecanismo imprescindível para a agregação de valor. Ajuda a eliminar intermediários e a atenuar riscos típicos da atividade agrícola. Assim, se o preço das commodities vai mal em determinado momento, os produtos industrializados podem garantir certo alento, uma compensação. “Eu sempre digo que quem tem indústria está melhor”, afirma José Aroldo Gallassini, de 75 anos, um símbolo do cooperativismo no Brasil. Ele preside a Coamo desde a sua fundação, há 46 anos.

Engenheiro agrônomo, natural de Brusque, em Santa Catarina, chegou a Campo Mourão, no centro-oeste paranaense, em 1968, como técnico agrícola. Nas horas vagas, preparava projetos de crédito para os agricultores. Isso até ser convidado para liderar a entidade dos produtores locais. “Na época, o meu pagamento estava atrelado à produção”, diz Gallassini. “O problema foi que, logo de cara, veio uma geada e ele ficou congelado.” Esses tempos mudaram, porém. Em 2016, apesar dos trancos e barrancos da política econômica nacional, a Coamo prevê manter um crescimento de dois dígitos. Deve ficar entre 10% e 15%. “É a nossa média”, diz Gallassini, como quem menciona um número banal.

É capitalismo, claro, mas...

Não é somente a lógica operacional do sistema que causa estranheza. O modelo, como um todo, é singular. O cooperativismo, afinal, é uma doutrina. É a expressão de uma corrente de pensamento. Um dos seus principais mantras é “uma cabeça, um voto”, que cumpre o papel de frisar o caráter democrático das decisões coletivas. Outra peculiaridade: ele é um híbrido, uma intersecção entre o capitalismo e o socialismo, mas totalmente voltado ao mercado e temente aos dogmas da competitividade. “O surgimento das sociedades anônimas, as S.A., marcou a democratização do capitalismo”, diz o professor Alex Ferraresi, da PUC do Paraná, que coordena um curso de mestrado voltado para turmas de cooperativados. “Já o cooperativismo representou a capitalização do socialismo.”

E as cooperativas não têm somente um nexo próprio, mas um léxico também. Lucro é uma palavra ausente no vocabulário do setor. O termo é substituído pela palavra “sobras”, que são rateadas no fim do ano entre os cooperados. Elas são consideradas um grande atrativo do sistema. E sempre ganha mais quem mais participa do grupo, entregando, por exemplo, a maior parte de sua produção à cooperativa. No ano passado, somente no Paraná, as sobras somaram R$ 2,6 bilhões. A previsão é que cheguem a R$ 5,1 bilhões em 2020. Na Coamo, em 2015, elas representaram R$ 320 milhões. “Teve cooperado que tirou R$ 3 milhões”, diz Gallassini. Outro detalhe do glossário cooperativo é o uso frequente do termo “preço justo”, nas relações comerciais internas. A expressão, como se sabe, traduz uma prática defendida por filósofos e teólogos medievais. Eles acreditavam que as coisas em geral tinham um valor intrínseco e o “preço justo” o definia. Algo, portanto, diferente do valor formado com base na lei da oferta e procura.

Um marco no coração paulistano

Agora, e se toda essa lógica fosse aplicada ao sistema financeiro? Seria um desastre? Desde 2009, o executivo Edson Georges Nassar acredita que não. Por isso mesmo, em meados de 2011, ele se encontrou com um time de profissionais da Bain & Company, uma das maiores consultorias de negócios do mundo. Queria apresentar uma demanda que, naquele momento, soava ambiciosa (para não dizer fantasiosa). Presidente do Sicredi, um conglomerado de 121 cooperativas de crédito e do primeiro banco cooperativo brasileiro, Nassar falava em nome de 2 milhões de associados. Juntos, eles haviam decidido dobrar de tamanho em cinco anos, fincar bandeira em centros urbanos e, em um futuro próximo, rivalizar com os grandes bancos brasileiros.

Pois em 9 de maio, surgiu no número 923 da avenida Paulista, em São Paulo, aquele que pode ser considerado o maior símbolo desse projeto de expansão. O imóvel de 780 metros quadrados, ocupado durante anos pelo Banco Mercantil do Brasil, abriga, agora, uma agência do Sicredi. É a primeira vez que uma cooperativa de crédito instala um ponto de atendimento no endereço financeiro mais famoso do país. “Ele virou nosso xodó”, diz Nassar. “Vai dar visibilidade às nossas conquistas e mostrar a força do Sicredi a um público que desconhece nosso sistema.”

Isto, sim, é capilaridade

Forjado em cidadezinhas no interior do país para atender agricultores e moradores locais, o Sicredi transformou-se nos últimos anos em um vetor importante do sistema financeiro brasileiro. Com R$ 52,5 bilhões em ativos, figura hoje entre as 20 maiores instituições desse segmento no país. Está na frente das operações brasileiras do Merrill Lynch, Deutsche e Goldman Sachs, por exemplo. Tem 3,3 milhões de associados e presença em 1,2 mil municípios. Há agências do Sicredi onde nem mesmo a Caixa Econômica Federal, conhecida por sua enorme capilaridade, consegue chegar. E desde 2011 ele dobrou de tamanho e multiplicou o lucro, ou melhor, as sobras, por três. O resultado atingiu R$ 1,5 bilhão em 2015. Mas Nassar quer mais. Ele diz: “Queremos reconfigurar a lógica do sistema financeiro brasileiro”.

A agência da Paulista tem um papel fundamental nesse processo. Ela é importante, sobretudo, porque permitirá ao Sicredi conquistar um grupo mais heterogêneo de associados – incluindo jovens, profissionais liberais e empresários. “Os resultados até agora têm sido bons”, diz Jaime Basso, o responsável pelo atendimento na capital paulista. Engenheiro agrônomo de 55 anos, Basso integra o Sicredi há mais de duas décadas e tem sido um dos missionários mais atuantes do sistema nessa fase de expansão. Ele foi um dos principais responsáveis por levar adiante o projeto da agência paulistana.

Presidente da central do Sicredi que coordena as cooperativas do Paraná, São Paulo e Rio de Janeiro, Basso também está à frente do Sicredi do Vale do Piquiri, formado principalmente por produtores rurais de Palotina, cidadezinha de pouco mais de 30 mil habitantes no noroeste do estado. “A ideia de colocar uma agência na Paulista surgiu ali, em 2014”, diz. De lá, a decisão seguiu um longo caminho, típico dos processos em cooperativas. Depois de aprovado em uma assembleia regional, o plano foi apresentado ao Sicredi nacional, que validou a ação. A inauguração da agência custou R$ 5 milhões.

Indicadores de primeira

O momento é positivo para um negócio com os moldes do Sicredi. Nos últimos cinco anos, as cooperativas de crédito cresceram a taxas de 21% ao ano (sim, você não leu errado!). Esse ritmo é superior ao dos grandes bancos (14% ao ano) e dos médios também (15% ao ano). Se operassem juntas, as quatro maiores cooperativas de crédito no Brasil – além do Sicredi, existem a Unicredi, Sicoob e Confesol – seriam o sexto maior banco do país, com ativos de R$ 220 bilhões. Até a rentabilidade das cooperativas de crédito, historicamente menores do que a dos bancos, tem crescido de forma acelerada. Enquanto nas instituições tradicionais o retorno sobre o patrimônio líquido foi de 20%, o que representou uma estagnação entre 2010 e 2015, nas cooperativas esse índice aumentou quatro pontos percentuais no ano passado, chegando a 13%, em média.

Em 2015, as concessões de crédito no Brasil recuaram 3,2% em relação a 2014. Já no Sicredi, os empréstimos aumentaram 11%, o que deixa a instituição com uma carteira de R$ 36 bilhões. É um montante suficiente para atender desde o produtor de subsistência – que toma R$ 500 para construir uma pocilga no quintal – até demandas superiores a R$ 5 milhões. Em volume de operações, o Sicredi é a instituição financeira que mais empresta recursos do Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar (Pronaf).

Juros camaradas

O que permite ao Sicredi deixar a torneirinha de crédito aberta, ainda que em tempos bicudos, é justamente sua lógica cooperativista. Por princípio, os ativos dessas instituições têm de ser usados para financiar os próprios associados – e, preferencialmente, na mesma região em que foram captados. “Parece até ingênuo”, diz Nassar, o presidente do Sicredi – que, antes de chegar à instituição, trabalhou por mais de 20 anos no Citibank. “Mas é assim que as coisas funcionam. E como todos participam do quadro social, com direitos e deveres claros em relação ao grupo, há um forte compromisso quanto à tomada e ao pagamento dos empréstimos.” Como resultado, a inadimplência do Sicredi em 2015 ficou em 2,4% – é quase a metade da média do mercado. Os juros mais baixos também ajudam a manter a clientela no azul. Comparados à média de mercado, eles são 4 pontos percentuais mais baixos no crédito pessoal; 4,5 pontos menores no cheque especial e 5 pontos inferiores no cartão de crédito, segundo levantamento da consultoria alemã Roland Berger.

No geral, entretanto, é difícil entender como um banco que aceita todo mundo – independentemente da renda –, empresta dinheiro a rodo, cobra juros menores e diz que não liga para lucro, tem solidez financeira para operar. “As pessoas desconhecem nosso modelo”, diz Basso, o responsável pela operação na capital paulista. “Infelizmente, quando se fala em cooperativa, a primeira coisa que vem à cabeça são histórias malsucedidas que aconteceram com grupos de outras categorias.” Vide o caso da Unimed Paulistana, uma cooperativa de saúde, que quebrou este ano.

Explicar a lógica do cooperativismo, e seu sistema de governança, não é mesmo tarefa simples. “No início, a gente só via complexidade e muito mais desvantagens na operação”, diz André Leme, um dos sócios da Bain & Company, destacado para conduzir o projeto de expansão. Bastou uma análise mais aprofundada sobre aquele modelo de negócios para fazer Leme e o resto de seu time mudarem de opinião. “O Sicredi tem diferenciais competitivos que os bancos convencionais nunca conseguirão ter”, afirma Leme. Ele cita um dos principais, o indicador de lealdade – que define o quanto um cliente é capaz de sugerir o banco a outras pessoas. “No Sicredi, ele supera em até 20 pontos percentuais a média do mercado”, afirma Leme.

Na contramão, mas avançando

Em boa medida, essa conquista pode ser atribuída ao esforço em manter agências físicas – um movimento que vai na contramão do mercado. O Sicredi tem uma estrutura que pode ser considerada inchada. Proporcionalmente, há muitos gerentes por cliente – um para cada mil pessoas. É quase o dobro do oferecido pelos bancos tradicionais a seus clientes médios (com renda inferior a R$ 10 mil). Mas o resultado dessa abundância aparece na fidelização da freguesia – e no enorme volume de produtos que ela compra. Em um banco convencional, a média é de quatro produtos adicionais vendidos por correntista. No Sicredi, um único associado tem até nove itens do portfólio, entre seguros e consórcios, por exemplo.

Hoje, as cooperativas de crédito somam 3% dos ativos financeiros do país. Banco do Brasil, Itaú, Caixa, Santander e Bradesco com HSBC, juntos, detêm 74%. Mas Basso acredita que há muito espaço para crescer. Pode até ser. Apesar de praticamente desconhecido por aqui, o cooperativismo financeiro tem força no mercado internacional. Na Europa, em muitos países, os maiores bancos tiveram origem em cooperativas de crédito. É o caso do DZ Bank, na Alemanha, do Crédit Agricole, na França, e do Rabobank, na Holanda – que, desde 2011, tem 22% de participação no Sicredi.

Potencial inexplorado

O potencial de crescimento das cooperativas em geral, acreditam os gestores do sistema, está longe de se esgotar. Embora a verticalização seja acentuada, muitos espaços podem ser ocupados ou aprimorados nas cadeias produtivas. Isso inclui o marketing, a internacionalização, a criação de novos nichos de mercado, assim como a área de pesquisa e inovação. “Hoje, recursos como a química fina, a biotecnologia e a nanotecnologia têm sido empregados na tentativa de aumentar o valor agregado dos itens agrícolas, gerando desde cosméticos até similares de subprodutos do petróleo”, diz Edson Campagnolo, presidente da Federação das Indústrias do Paraná, fã confesso do cooperativismo. “Não fosse por ele, a indústria do estado teria sofrido um impacto ainda maior na atual crise.”

A vez das megacooperativas

Outra tática de crescimento do setor é chamada de “intercooperação”. Na prática, trata-se de uma nova fonte de ganhos de sinergia e de redução de riscos de mercado. O raciocínio por trás do mecanismo é simples: se os produtores, juntos, ganham força, por que não unir as próprias cooperativas, para que elas se tornem ainda mais potentes? E é isso o que acontece, por exemplo, no município de Castro, em áreas originalmente ocupadas por grupos de imigrantes holandeses.

Eles desembarcaram no Brasil em 1911, 1951 e 1960. Formaram três cooperativas na região: a Frísia (ex-Batavo), a Castrolanda e a Capal. Hoje, os grupos uniram-se e são sócios em negócios como trigo (e grãos, em geral), leite e carnes. A participação de cada uma varia de acordo com o segmento. A Castrolanda, por exemplo, detém 54% e 50%, respectivamente, nos ramos de leite e carne. No trigo, o comando é da Frísia. Os investimentos são conjuntos e proporcionais ao peso de cada no setor. Elas compartilham desde estruturas industriais até marcas no varejo. “Com a união, criamos uma megacooperativa”, diz Frans Borg, presidente da Castrolanda. “Além dos ganhos de escala, evitamos uma concorrência predatória, que poderia canibalizar o negócio. Hoje, não precisamos disputar os mesmos fornecedores de matérias-primas.”

A expansão geográfica é outra peça fundamental na estratégia de crescimento do setor. Desde o Paraná, o avanço ocorre na direção do interior de São Paulo e de Mato Grosso do Sul, mas também segue para o Paraguai, nas regiões onde vivem os “brasiguaios”, e alastra-se até o chamado Matopiba, o grande arco da soja, formado por trechos de Maranhão, Tocantins, Piauí e Bahia. Essa conquista territorial gerou investimentos de R$ 1 bilhão somente no ano passado. “Muitas vezes, para atuar em outras áreas, nós apenas seguimos a demanda”, diz José Cícero Aderaldo, vice-presidente de negócios da Cocamar, com sede em Maringá, no norte paranaense. “Os nossos cooperados se instalam em outras regiões e pedem que levemos a estrutura da cooperativa para lá.” Em 2010, o faturamento da Cocamar ficou em R$ 1,5 bilhão. No ano passado, saltou para R$ 3,2 bilhões. O objetivo é chegar a R$ 6 bilhões em 2020. Para isso, o crescimento geográfico é essencial.

Óbvio que a ambição das cooperativas enfrenta grandes desafios – muitos deles, inerentes ao sistema. Nesse caso, principalmente em relação aos pequenos e médios grupos, a lista inclui a ausência de modelos de governança e sucessão bem estruturados, além da inexistência de planejamento estratégico, em alguns casos. Isso sem contar com investimentos mal planejados ou feitos com recursos de caixa, uma prática que sufoca a empresa.

Mas, apesar dos entraves e das idiossincrasias, é impressionante como o cooperativismo ganhou atualidade em diversos aspectos. Nesse modelo, por exemplo, o termo sustentabilidade, com suas implicações econômicas, ambientais e sociais, é parte orgânica do negócio. As cooperativas foram geradas em comunidades específicas. Têm, portanto, um vínculo umbilical com elas. Assim, uma de suas metas naturais é o desenvolvimento regional. Mesmo porque os ganhos do sistema não proveem de uma propriedade, mas do seu conjunto. É esse o ponto que lhes confere uma força única no mercado e um enorme diferencial a ser explorado.

Fonte: Época Negócios